大家好！今天讓智恒博網(wǎng)絡(luò)小編來大家介紹下關(guān)于同行業(yè)競爭對手分析_的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，來看看吧。咨詢網(wǎng)站優(yōu)化，請致電：15110400103（同微信）

文章目錄列表:

• 1、對競爭對手的分析要從哪些方面入手？
• 2、分析競爭對手從哪幾方面分析
• 3、如何分析競爭對手
• 4、如何對競爭對手進行分析

一、對競爭對手的分析要從哪些方面入手？

       1、關(guān)鍵詞的研究

       因為同屬一個行業(yè)，競爭對手都明白核心關(guān)鍵詞的競爭相當(dāng)?shù)臍埧?。那就得想辦法另尋他路，而研究競爭對手的關(guān)鍵詞，可以波及到他的長尾關(guān)鍵詞的策略。從中也可以擴展自己站點的長尾關(guān)鍵詞，這算是一種關(guān)鍵詞挖掘的方式。

       2、友情鏈接的查詢

       友情鏈接可以提升關(guān)鍵詞排名以及網(wǎng)站的PR，所以一般站點都會找尋相關(guān)的高權(quán)重的網(wǎng)站進行鏈接交換。而追查競爭對手的友情鏈接情況，也是屬于在為自己尋找友情鏈接交換的資源。

       3、域名歷史的追查

       域名歷史的追查不但可以查看到域名存在的歷史時間，而且還可以查出，域名是否進行過程序更換，主體變更的情況。大家都知道老域名相對新域名來說有著優(yōu)勢的存在，只要知道這個老域名沒有被搜索引擎懲罰過，繼承老域名是一種域名購買的不錯選擇。因為它不僅提供了域名的時間優(yōu)勢，而且還有寫權(quán)重的傳遞。

       4、外鏈建設(shè)的追查

       對競爭對手進行外鏈追查是并不可少的一種研究。外鏈在優(yōu)化上面的重要性相信大家都知道。而追查競爭對手的外鏈建設(shè)，可以知道他們都在哪些站點上進行外鏈建設(shè)，這可以為自己進行外鏈建設(shè)找資源。

       可以知道他們外鏈建設(shè)是以錨文本外鏈形式還是純文本外鏈形式，或者是兩者兼有的形式進行建設(shè)，這樣可以觀察到他們外鏈建設(shè)的質(zhì)量問題，是否可以借鑒學(xué)習(xí)來改良自己外鏈建設(shè)的策略。

       5、RL的樣式以及結(jié)構(gòu)研究

       URL的樣式研究是一眼就能明了的事情，個人認為主要是看他們采取的是動態(tài)的URL還是靜態(tài)的URL。在搜索引擎方面上，靜態(tài)的URL還是比較受歡迎的。雖然動態(tài)的URL，搜索引擎也會進行收錄，但相比較而言，靜態(tài)會有些優(yōu)勢。

       還有就是URL的結(jié)構(gòu)層次，由于蜘蛛的能力有限，抓取站點的內(nèi)容，是盡量的抓取它們認為的重點內(nèi)容。而判斷依據(jù)，也許會跟URL的層次有所關(guān)聯(lián)。至少在百度SEO優(yōu)化指南上面有說，URL的層次盡量淺顯。

二、分析競爭對手從哪幾方面分析

分析競爭對手要從其競爭實力、反應(yīng)能力、持續(xù)能力、財務(wù)狀況方面進行分析。競爭實力看其規(guī)模、團隊、設(shè)備、產(chǎn)品等，反應(yīng)能力看對突發(fā)或危機事件的反應(yīng)處理，持續(xù)能力代表是否有實力抗壓，財務(wù)狀況更是實力的一個關(guān)鍵因素。分析競爭對手從哪幾方面分析競爭是個體或群體間力圖勝過或壓倒對方的心理需要和行為活動，良性競爭能促進社會發(fā)展。俗話說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，通常企業(yè)在確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域時會對行業(yè)進行深入分析。競爭中也可以包含合作，相互分享各種有效的資源，使合作成為人們提高競爭力的手段。

三、如何分析競爭對手

為了通過了解競爭對手的信息，獲知競爭對手的發(fā)展策略以及行動，以作出最適當(dāng)?shù)膽?yīng)對，才會進行競爭對手分析。對競爭對手的分析有四個方面的主要內(nèi)容，即競爭對手的未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略和潛在能力。對競爭對手未來目標(biāo)的分析與了解，有利于預(yù)測競爭對手對其目前的市場地位以及財務(wù)狀況的滿意程度，從而推斷其改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。對競爭對手的假設(shè)分析，目的在于揭示競爭對手對其自身、所處產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的評價和看法，是企業(yè)各種戰(zhàn)略行為取向的最根本動因。對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，目的在于揭示競爭對手正在做什么、能夠做什么。通過對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，可以幫助公司了解競爭對手目前是如何進行競爭的，如果將來競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，競爭對手進行戰(zhàn)略調(diào)整的力度。對競爭對手能力的分析，目的在于揭示競爭對手的強項和弱點在哪里，而其優(yōu)勢與劣勢將決定其發(fā)起戰(zhàn)略反擊行動的能力以及處理所處環(huán)境或產(chǎn)業(yè)中事件的能力。競爭對手四方面內(nèi)容：1、競爭對手的各期目標(biāo)和戰(zhàn)略2、經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況分析3、技術(shù)經(jīng)濟實力分析4、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者背景分析1、競爭對手的長遠目標(biāo)。對競爭對手長遠目標(biāo)的分析可以預(yù)測競爭對手對位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰(zhàn)略，以及他對外部事件會采取什么樣的反應(yīng)。日本摩托車企業(yè)在20世紀70一80年代的戰(zhàn)略目標(biāo)很明顯，就是要全面占領(lǐng)美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關(guān)稅壁壘時就可能采取到美國直接建廠的辦法繞過美國關(guān)稅壁壘的限制。2、競爭對手的戰(zhàn)略假設(shè)。每個企業(yè)所確立的戰(zhàn)略目標(biāo)，其根本是基于他們的假設(shè)之上的。這些假設(shè)可以分為三類：其一，競爭對手所信奉的理論假設(shè)。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發(fā)展。而日本企業(yè)信奉的是市場占有率和規(guī)模經(jīng)濟理論，他們認為，只要能占領(lǐng)市場，擴大生產(chǎn)銷售規(guī)模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然后才有秋天的黃金收獲。其二，競爭對手對自己企業(yè)的假設(shè)。有些企業(yè)認為自己在功能和質(zhì)量上高人一籌，有些企業(yè)則認為自己在成本和價格上具有優(yōu)勢。名牌產(chǎn)品企業(yè)對低檔產(chǎn)品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業(yè)對其他企業(yè)的削價則會迎頭痛擊。其三，競爭對手對行業(yè)及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的假設(shè)。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業(yè)充滿信心，而且對日本企業(yè)過于掉以輕心，認為他們不過是在起步學(xué)習(xí)階段，對自己構(gòu)不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學(xué)生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最后。經(jīng)過20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正果。3、競爭對手的戰(zhàn)略途徑與方法。戰(zhàn)略途徑與方法是具體的多方面的，應(yīng)從企業(yè)的各個方面去分析。從營銷戰(zhàn)略的角度看，本田的營銷戰(zhàn)略途徑與方法至少包括這樣一些內(nèi)容：在產(chǎn)品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產(chǎn)品型號，提高產(chǎn)品吸引力；在小型車市場站穩(wěn)腳跟后再向大型車市場滲透；在價格上，通過規(guī)模優(yōu)勢和管理改進降低產(chǎn)品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風(fēng)格相區(qū)別。事實證明，這些戰(zhàn)略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰(zhàn)略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產(chǎn)量，也曾一度進行小型車的生產(chǎn)，結(jié)果由于多方面因素的不協(xié)同而以失敗告終。4、競爭對手的戰(zhàn)略能力。目標(biāo)也好，途徑也好，都要以能力為基礎(chǔ)。在分析研究了競爭對手的目標(biāo)與途徑之后，還要深入研究競爭對手是否具有能力采用其他途徑實現(xiàn)其目標(biāo)。這就涉及到企業(yè)如何規(guī)劃自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對競爭。如果較之競爭對手本企業(yè)具有全面的競爭優(yōu)勢，那么則不必擔(dān)心在何時何地發(fā)生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優(yōu)勢，那么只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優(yōu)勢，而是在某些方面、某些領(lǐng)域具有差別優(yōu)勢，則可以在自己具有的差別優(yōu)勢的方面或領(lǐng)域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。

四、如何對競爭對手進行分析

在這樣一個瞬息萬變的市場環(huán)境中，誰能掌握市場的先機，誰能及時把握競爭對手的動態(tài)，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進行分析就顯得尤其重要。在這里首先要說明兩個概念。第一， 競爭參與者與競爭對手。每一個企業(yè)都在某一個行業(yè)環(huán)境里生存，在這個行業(yè)中，有許多的競爭參與者，但不是每一個競爭參與者都是你的競爭對手。那么什么樣的企業(yè)才能稱其為競爭對手呢？只有那些有能力與該企業(yè)抗衡的競爭參與者，才能稱其為競爭對手。所以在分析競爭對手的時候要有的放矢，不能面面俱到。第二， 競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的一部分。競爭分析除了競爭對手分析之外，還包括行業(yè)的競爭環(huán)境分析、波特五力分析中的供應(yīng)商的分析、經(jīng)銷商的分析、潛在進入者的分析以及替代產(chǎn)品分析。本文專門就如何分析競爭對手進行探討。一、 競爭對手分析的框架面對一大堆的財務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息，如何理順和篩選這些信息，是擺在企業(yè)的情報工作者面前的一個重要課題。筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架2．波特的競爭對手分析模型在波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、未來目標(biāo)、競爭實力和自我假設(shè)四個方面分析競爭對手的行為和反應(yīng)模式。 通過對未來目標(biāo)的分析，可以看出是什么驅(qū)使競爭對手在向前發(fā)展。在企業(yè)常用的目標(biāo)體系中，分析競爭對手的目標(biāo)多是財務(wù)目標(biāo)。這里我們不只是要了解它的財務(wù)目標(biāo)，同時要了解它的其他方面的目標(biāo)，比如對社會的責(zé)任、對環(huán)境保護、對技術(shù)領(lǐng)先等方面的目標(biāo)設(shè)定。同時目標(biāo)是分層級的，要了解總公司的目標(biāo)，還要了解各個事業(yè)單位的目標(biāo)，甚至于各職能部門的相應(yīng)的目標(biāo)?，F(xiàn)行戰(zhàn)略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰(zhàn)略，對其盡心分析，以便本企業(yè)做出有效及時的回應(yīng)。競爭實力的分析，可以找出本企業(yè)與競爭對手的差距，找出企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。分析競爭對手對自身和產(chǎn)業(yè)的假設(shè)，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰(zhàn)略定位，以及它對行業(yè)未來發(fā)展前景的預(yù)測。競爭對手對自身和對產(chǎn)業(yè)的假設(shè)有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設(shè)，可以從中找到發(fā)展的契機，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利的地位。紅發(fā)毛織可可語3．中國經(jīng)營報開發(fā)的競爭力監(jiān)測系統(tǒng)中國經(jīng)營報開發(fā)的企業(yè)競爭力監(jiān)測系統(tǒng)也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業(yè)的競爭力監(jiān)測系統(tǒng)中，設(shè)立了兩組指標(biāo)體系，一組是分析性指標(biāo)體系，一組是顯示性指標(biāo)體系。顯示性指標(biāo)體系是企業(yè)競爭力強弱的表現(xiàn)，分析性指標(biāo)體系是企業(yè)競爭力強弱的原因。企業(yè)可以根據(jù)自身行業(yè)的特點，參照競爭力監(jiān)測體系，建立本企業(yè)的競爭對手分析的指標(biāo)體系。有關(guān)競爭力監(jiān)測指標(biāo)體系的論述，在《中國經(jīng)營報》以及金碚老師主編的《中國企業(yè)競爭力報告-競爭力的性質(zhì)和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。二、 競爭對手分析的主要的內(nèi)容以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業(yè)提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。1．競爭對手的市場占有率分析市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業(yè)在市場上所處的位置。分析市場占有率不但要分析在行業(yè)中，競爭對手及本企業(yè)總體的市場占有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是占有率的狀況。分析總體的市場占有率是為了明確本企業(yè)和競爭對手相比在企業(yè)中所處的位置是什么？是市場的領(lǐng)導(dǎo)者、跟隨著還是市場的參與者。分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區(qū)域或是哪種產(chǎn)品是具有競爭力的，在那個區(qū)域或是那種產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業(yè)制定具體的競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。2．競爭對手的財務(wù)狀況分析競爭對手財務(wù)狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標(biāo)是利潤率。比較競爭對手與本企業(yè)的利潤率指標(biāo)，并與行業(yè)的平均利潤率比較，判斷本企業(yè)的盈利水平處在什么樣的位置上。同時要對利潤率的構(gòu)成進行分析。主要分析主營業(yè)務(wù)成本率、營業(yè)費用率、管理費用率以及財務(wù)費用率?？茨膫€指標(biāo)是優(yōu)于競爭對手的，哪個指標(biāo)比競爭對手高。從而采取相應(yīng)的措施提高本企業(yè)的盈利水平。比如，本企業(yè)的營業(yè)費用率遠高于競爭對手的營業(yè)費用率。這里就要對營業(yè)費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業(yè)費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體項目的分析找出差距。并且采取相應(yīng)的措施降低營業(yè)費用。競爭對手的成長性分析。主要分析的指標(biāo)是產(chǎn)銷量增長率、利潤增長率。同時對產(chǎn)銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關(guān)系。是利潤的增長率快于產(chǎn)銷量的增長率，還是產(chǎn)銷量的增長率快于利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快于產(chǎn)銷量增長率，說明企業(yè)有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量增長，大部分并不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現(xiàn)。所以經(jīng)常也會出現(xiàn)產(chǎn)銷量的增長率遠大于利潤的增長率的情況。所以在作企業(yè)的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼并因素的影響。其他的財務(wù)狀況分析，如資產(chǎn)負債率的分析、成本分析，在很多財務(wù)管理書里都提到，這里就不再討論。3．競爭對手的產(chǎn)能利用率分析產(chǎn)能利用率是一個很重要的指標(biāo)，尤其是對于制造企業(yè)來說，它直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低。產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進行分析。分析的目的，是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。4． 競爭對手的創(chuàng)新能力分析目前企業(yè)所處的市場環(huán)境是一個超競爭的環(huán)境。所謂的超競爭環(huán)境是指企業(yè)的生存環(huán)境在不斷的變化著。在這樣的市場環(huán)境下，很難說什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。所以學(xué)習(xí)和創(chuàng)新成了企業(yè)的主要的核心競爭力。對競爭對手學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的分析，可以從如下的幾個指標(biāo)來進行：1）推出新產(chǎn)品的速度，這是檢驗企業(yè)科研能力的一個重要的指標(biāo)。2）科研經(jīng)費占銷售收入的百分比，這體現(xiàn)出企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的重視程度。3）銷售渠道的創(chuàng)新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業(yè)盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創(chuàng)新，更好的管控銷售渠道，企業(yè)才可能在整個的價值鏈中（包括供應(yīng)商和經(jīng)銷商）分得更多的利潤。4）管理創(chuàng)新。在我國，企業(yè)的管理水平一直處于一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內(nèi)的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創(chuàng)新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。通過對競爭對手學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的分析，找出本企業(yè)在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面存在的差距，提高本企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。只有通過不斷的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能打造企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭水平，以獲取高于行業(yè)平均利潤的超額利潤。5．對競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)人進行分析領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格往往決定了一個企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。一個敢于冒險、勇于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，會對企業(yè)做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業(yè)尋求新的增長機會；一個性格穩(wěn)重的領(lǐng)導(dǎo)者，會注重企業(yè)的內(nèi)涵增長，注重挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力。所以研究競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)人，對于掌握企業(yè)的戰(zhàn)略動向和工作重點有很大的幫助。對競爭對手領(lǐng)導(dǎo)人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經(jīng)歷、培訓(xùn)的經(jīng)歷、過去的業(yè)績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領(lǐng)導(dǎo)人的個人素質(zhì)，以及分析他的這種素質(zhì)會給他所在的企業(yè)帶來什么樣的變化和機會。當(dāng)然這里還包括競爭對手主要的領(lǐng)導(dǎo)人的變更情況，分析領(lǐng)導(dǎo)人的更換為企業(yè)的發(fā)展所帶來的影響。三、 企業(yè)進行競爭對手分析應(yīng)該注意的問題企業(yè)要做好競爭對手分析的工作，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供充分的依據(jù)，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：1．建立競爭情報系統(tǒng)，做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作要對競爭對手進行分析必須有一個基礎(chǔ)來作保障，這個基礎(chǔ)就是競爭情報的系統(tǒng)和競爭對手基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。競爭情報系統(tǒng)包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應(yīng)的系統(tǒng)軟件支持、競爭情報個方面的內(nèi)容。只有建立了競爭情報的系統(tǒng)，才會將競爭對手的監(jiān)測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態(tài)，為企業(yè)決策提供及時地信息。同時競爭對手基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)非常的重要。現(xiàn)代企業(yè)的決策，強調(diào)科學(xué)性和準確性，更強調(diào)基于事實和數(shù)據(jù)的決策。只有建立了完善的競爭對手的數(shù)據(jù)庫，對于競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。2．建立符合行業(yè)特點的競爭對手分析模型不同的行業(yè)有不同的特點，比如有的行業(yè)關(guān)注投資回報率，有的行業(yè)更關(guān)注市場占有率。同時行業(yè)所處的階段不同，關(guān)注的焦點也會不一樣。所以企業(yè)有必要建立符合自身行業(yè)特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。

       以上就是小編對于同行業(yè)競爭對手分析_問題和相關(guān)問題的解答了，同行業(yè)競爭對手分析_的問題希望對你有用！

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